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      恒安:未雨綢繆的變革歷程

      2019-12-20   10:14:30

      作者:admin

      未雨綢繆 變革 歷程 恒安
      恒安:未雨綢繆的變革歷程 導讀:

      恒安集團是一家從福建農村走出的鄉鎮企業,經過二十多年的發展,已經達到百億規模,成為在衛生巾、生活用紙、紙尿褲制造方面的領先企業。恒安集團CEO許連捷通過上市和多次管理變革,將一個家族色彩濃厚的企業,改造成了一個具備現代管理制度的健康企業,并一步步走向深海。為了讓外界把恒安管起來,在利潤非常豐厚的1998年,許連捷說服了不要給別人賺錢的不同觀點,決定在香港上市。1999年,恒安集團副總吳世界全家被歹徒殺害,恒

      恒安集團是一家從福建農村走出的鄉鎮企業,經過二十多年的發展,已經達到百億規模,成為在衛生巾、生活用紙、紙尿褲制造方面的領先企業。恒安集團CEO許連捷通過上市和多次管理變革,將一個家族色彩濃厚的企業,改造成了一個具備現代管理制度的健康企業,并一步步走向深海。為了讓外界把恒安管起來,在利潤非常豐厚的1998年,許連捷說服了“不要給別人賺錢”的不同觀點,決定在香港上市。
        1999年,恒安集團副總吳世界全家被歹徒殺害,恒安陷入了“無政府狀態”,由于有上市制度的約束,恒安盡管利潤下滑,但避免了分崩離析。很快,恒安投入巨資,引進湯姆斯公司,啟動了恒安的第一次變革,將恒安帶上高速發展的道路。2008年,恒安引進博斯公司再次變革,并和用友合作,整合信息化的供應鏈流程。許連捷作為一個領導者,在每次變革的關鍵時刻,能夠依據內外部環境,不迷惑于眼前業績,不為人情困擾,毅然啟動變革。所以恒安才能在1993年宏觀調控、1997年亞洲金融危機和2008年世界金融危機三次逆市中,實行擴張。
        南宋建炎四年(1130年),大儒朱熹的父親朱松為首任鎮監,安海從此建鎮。其實,早在唐代,安海的對外貿易已經十分繁榮,“港通天下商船,賈胡與居民互市”,而人類建筑史上奇跡—安平橋則昭示著安海人的果毅,這座長約5華里的跨海大橋,是中古時代世界比較長的梁式石橋,它始建于南宋紹興八年 (1138年),歷時14年才告建成。
        地緣和民風注定了這個小鎮不會甘于沉寂,改革開放后,一系列商業奇跡終于在這個不大的舞臺上上演了。現在的安海鎮已經具備縣級城市的規模,恒安紙業、盼盼食品、親親食品則是從這里走出的著名品牌。
        恒安集團總部在安海鎮的中心位置,很顯眼,但在集團大樓,如果走出首席執行官許連捷的辦公室之后,再找到它就很困難了,倒不是建筑結構有多么復雜,而是他的辦公室和其他房間相比,幾乎毫無特色。一架屏風、辦公桌和會客用的沙發之外,好像就沒有其他什么家當了,很難想象這是一個銷售收入百億規模企業CEO的辦公場所。簡樸是恒安企業文化之一,后來聽恒安的財務專家、總監助理謝剛毅說,本來這個樓也是沒有的,十年前要上市,為了不讓外界覺得寒酸,才建了這個大樓。
        茶具是福建人必備的家什之一,在大紅袍的裊裊余香中,許連捷這個自稱小學沒有讀完的企業家開始講述他對管理的認識以及恒安的“昨天、今天與明天”。能夠坦言學歷是一種可貴的品質,它意味著組織內學習成為可能,這種學習必然是從領導者本人開始的。
        和當地的很多企業一樣,恒安比較初是做服裝的,但很快便轉入了衛生巾制造,這在當時是一片藍海,同時也是一個讓人臉紅的行業,不少男性業務人員或多或少都有過尷尬的經歷。現在,謝剛毅去超市購物,偶爾留心一下衛生巾的銷量,由于駐足太久,還會受到營業員的責問。但安樂衛生巾卻成了恒安異軍突起的一個基點。恒安的原始股東多是鄉里鄉親,除了大股東施文博就任董事局主席之外,現在這些人大多離開了恒安,被許連捷勸退了。
        一切要規范
        盡管許連捷有親戚擔任高管,但恒安人似乎并不認同家族企業的說法,也許就像許連捷所說的,恒安一開始就是一個股份制企業,1999年上半年有40多個創始人,這些人是第一批老員工。許連捷說:“在鄉下出來的這些人中,我的文化算是高的,但小學都沒畢業,所以根本看不懂財務報表。”為了引入“文化人”,恒安選擇了和安海鎮合資,會計、出納、倉管都是鎮里派出的,第一任總經理也是鎮里面派的,而當時管技術的副總是從外面請的。隨著規模的擴大,盡管每年都有很好的利潤,但許連捷有些不安,眾多的“皇親國戚”,隨處可見的“便宜行事”,創業老臣們又在遍地安插子孫,阻礙了“才路”,管理無法落地,制度不如家政。
        盡管老員工很敬業很忠誠,但由于受文化素質的瓶頸所限,無法融入系統化管理,工作的隨意性太大。恒安的銷售規模迅速擴大到10億的時候,步伐開始停滯了。1996年銷售額是10億,到了1997年還是10億,是強行快速擴張還是尋找自身的原因,恒安選擇了后者,許連捷說:“沒有一套非常有效的內控制度和管控模式,再進行一次快速的擴張,那存在的危機會變得更大。”于是有了1998年12月8號的恒安香港上市。
        在問到上市的目的是否為了融資的時候,他斷然說不。許連捷上市比較根本也是比較簡單的想法是通過公司治理條例,讓外界把恒安管起來。在許連捷眼里,上市是一個以家族血緣來管理的企業融入現代企業制度的第一步。
        當時恒安在10個省市有分公司,這些公司是獨立的法人,盡管財務上是總部集權、總部控制,財務人員也由總部派駐,但在業務上分公司有絕對的自主權。雖然老總由總部派出,但他們的管理班子則是自己構建的。許連捷說:“如果繼續擴張,會很危險。”趁著1997年金融危機的余波,許連捷提出了上市,“用上市來提高我們的內控管理制度,把整個經營全部透明化。”
        上市前許連捷是總經理,他已感到管理起來有些吃力,但在很多人眼里,恒安并不缺錢,利潤也很好,有人便以“不要給別人賺錢”為理由,反對上市,許連捷說:“長痛不如短痛!”經過多方論證,恒安管理層選擇了從長遠打算。
        上市與否,是很多企業面臨的一個艱難抉擇,上市會帶來企業發展所需要的資金,同時對于決策層來說會喪失一定的自由度。在奧地利管理學者弗雷德蒙德·馬利克(Fredmund Malik)看來,資本市場對企業來說,是一把雙刃劍,公司治理規范一方面會約束企業的不正常行為,股市同時也會催生決策層的短視,即忽視企業的長遠發展目標,只是為了股價而行動,將利益分配置于創造具體效益之上。所以,很多德國的優秀公司盡管在“全球化”之前已經全球化經營,但沒有上市,因為它們既不缺資金,也不想讓股市影響它們的長遠決策。
        約束決策層的自由度,也可以從兩個正面的路徑去思考,如果決策層不是為了股價去行動,而是以消費者利益為導向,企業的經營業績比較終會在股價上很好地反映出來,股民也會比較終得益,同時,可以使企業多少變得規范。
        許連捷的初衷決定了上市為一匹即將脫韁的野馬拴上了籠頭。和那些有百年進化歷史卻沒有上市的德國企業相比,粗放卻迅速成長的恒安選擇上市是明智之舉。但接受別人監督,同時還要把到手的利潤分給別人,對白手起家的領導者來說,是不容易做到的。盡管上市對企業的經營沒有收到立竿見影的效果,募集到的7億港元資金2003年才通過擴大生產線消化掉,但許連捷認為如果沒有及時上市,在一年后的恒安巨大變故中,企業可能已經不存在了。

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